Как компании организовать работу с государственными органами

06.02.2020; Сайт журнала «Генеральный Директор»: https://www.gd.ru/articles/10823-rabota-s-gosudarstvennymi-organami

Дальновидные руководители компаний стремятся организовать эффективное взаимодействие со всеми представителями внешнего окружения. Грамотное общение с органами государственной власти играет одну из ключевых ролей в развитии бизнеса. Поэтому не случайно все чаще предприятия вводят в штат должность GR-менеджера.

Вы узнаете:

Когда нужно создавать службу по взаимодействию с властью.

Каковы инструменты работы GR-менеджеров.

Дальновидные руководители компаний стремятся организовать эффективное взаимодействие со всеми представителями внешнего окружения. Грамотное общение с органами государственной власти играет одну из ключевых ролей в развитии бизнеса. Поэтому не случайно все чаще предприятия вводят в штат должность GR-менеджера (см. Что такое GR).В перспективе GR-специалисты будут все более востребованы, прежде всего крупными корпорациями. Регулирование, контроль, квоты на поставку и производство продукции, таможенные пошлины, разрешения на торговлю — это и многое другое зависит от органов государственной власти. Крупный бизнес будет активно взаимодействовать с ними как на федеральном уровне, так и в регионах присутствия. Более того, все крупные компании давно и планомерно работают с государством. Структурно подразделения по работе с госорганами могут быть встроены в компанию разными способами. Так, например, в компании «ТНК-ВР» взаимодействием с властью заняты три департамента в структуре GR-управления: по региональной политике, по взаимодействию с федеральными органами власти и по законотворческой деятельности. Все подразделения работают в тесной связке, но обязанности четко распределены во избежание дублирования и параллелизма функций. Основная задача департамента по региональной политике — взаимодействие с региональными исполнительными и представительными органами государственной власти, муниципальными образованиями, а также с территориальными подразделениями федеральных министерств и ведомств.

В ОАО «НК «Роснефть» взаимодействием с властью занимаются два управления в составе департамента по работе с органами государственной власти: по работе с федеральными органами власти и по работе с региональными органами власти и протокола. В НК «ЛУКОЙЛ» эти функции переданы в отдел по связям с госорганами, входящий в департамент по связям с общественностью.

Средний бизнес также заинтересован в позитивных отношениях с региональными властями. Даже на уровне малого бизнеса выстраивается работа с муниципальными органами власти. Власть и сама ищет адекватных партнеров для реализации глобальных проектов, которые без бизнеса просто не могут быть реализованы.

На Западе механизмы государственно-частного партнерства функционируют на протяжении длительного времени. В России они только внедряются.

Говорит генеральный директор

Сергей Шкарупа | Генеральный директор группы компаний «Санна Логистик Сервис», Москва

К сожалению, у нас пока нет вполне удачного опыта работы в области GR. Реальных специалистов мало, а услуги тех, что есть, слишком дороги. Наши попытки поработать с государством чаще всего заканчивались скатыванием к банальной коррупции по принципу «здесь и сейчас, на каждом этапе, в каждое кресло». Искоренить частный интерес у госслужащих — это утопия. Обойти его можно только системно, если изменится сам государственный подход к стоящей перед вами или бизнесом вообще проблеме. Действия в этом направлении, безусловно, являются работой специалиста по GR, а не генерального директора. Решая проблемы, связанные с бизнесом нашей компании, мы часто устраняем их и для других предприятий. Причем до определенного этапа платить приходится именно нам (неважно, чем и как), а вопрос решается для всех сразу. Если честно, то на уровне одной организации среднего или малого бизнеса это слишком затратно.

Средние компании даже в одной отрасли разъединены и не доверяют друг к другу. Но у всех есть масса общих проблем с государством, которые они пытаются решать самостоятельно, что, как правило, заканчивается провалом и напрасно потраченными деньгами и временем. На практике этими вопросами занимаются в основном генеральные директора или владельцы компаний, возможности общественных институтов или ассоциаций используются редко. На содержание собственных специалистов по GR просто не хватает средств.

Однако если конкурирующие предприятия среднего бизнеса в нашей стране когда-нибудь смогут объединиться для решения общих вопросов, настанет время триумфа GR. Возможно, для средних предприятий службы GR будут организовываться при отраслевых или профессиональных объединениях — союзах, ассоциациях, деловых клубах. Только тогда будет возможно как-то заставить государство прислушаться к бизнесменам и что-то изменить.

А вот предприятия крупного бизнеса должны иметь собственных специалистов по GR. Можно, конечно, ограничиться лоббированием, но чиновники меняются, их интересы и привязанности трансформируются. Профессионалы GR выстраивают свою работу и работу компании со всей государственной системой. На каком-то этапе обсуждения вопроса GR-менеджеры обеспечивают необратимость решения и независимость компании практически от всех «тел», занимающих государственные кресла, что дает эффект гораздо больший, чем работа лоббистов.

Когда нужно создавать службу по взаимодействию с властью

Взаимодействовать с властью можно через специализированные ассоциации, PR-агентства, которые оказывают подобные услуги, и напрямую. Для реализации последнего варианта вам надо либо создать GR-службу, либо взять в штат специалиста по GR¹. Этот сотрудник может работать в структуре отдела внешних связей.

Небольшим, а иногда и средним компаниям может оказаться не под силу оплачивать работу GR-службы. В этом случае оптимальный вариант — обращаться в специализированные ассоциации и союзы. Если же по роду деятельности вашему предприятию приходится часто обращаться в государственные органы, то лучше создать собственную GR-службу. То же самое относится и к крупным корпорациям и заводам. По мнению экспертов, задумываться об организации GR-подразделения необходимо после того, как инвестиции компании превысят 60 млн долл. США.

Рассказывает практик

Иван Тер-Матеосянц | Исполнительный директор Научно-промышленной ассоциации арматуростроителей, Санкт-Петербург

Я думаю, что до достижения определенного уровня компании нет необходимости содержать штат (или отдельную штатную единицу) специалистов по GR. Эти функции с успехом выполняет либо первое лицо, либо его ближайший помощник. Как правило, это вопросы, относящиеся к компетенции районных, городских, областных органов власти.

Однако если необходимо решать проблемы, находящиеся в компетенции правительства, Госдумы, министерств, тут уже собственными силами не обойтись, понадобятся определенные навыки. Кроме того, руководитель предприятия, нуждающегося в решении вопросов на федеральном уровне, — перегруженный заботами человек. Он просто физически не может позволить себе выполнять какие-либо функции, кроме прямых обязанностей.

Перед генеральным директором встает дилемма: содержать GR-службу или заказать соответствующие услуги в специализированных компаниях. Оба варианта имеют положительные и отрицательные стороны. В первом случае, скорее всего, вам удастся сэкономить некоторые средства — как минимум за счет того, что расходы будут распределены по времени. Однако вероятность того, что специализированная GR-компания выполнит поставленную задачу более качественно и быстро, — выше. Мое мнение: если потребность в GR-акции разовая (периодическая), лучше обратиться в специализированную фирму или ассоциацию, а если взаимодействовать с властью приходится постоянно, то лучше вырастить собственные кадры. Ряд вопросов, общих для всех или большинства представителей отрасли, имеет смысл решать с помощью отраслевых союзов и ассоциаций.

Валерий Макаров | Руководитель отдела по связям с государственными органами компании «Руссдрагмет», Москва

Мы не обращаемся за помощью к отраслевым ассоциациям по вопросам работы с органами власти. Производственная деятельность нашего холдинга сконцентрирована в регионах, где отраслевые ассоциации не так сильно проявляют себя. Возможно, в будущем этому вектору развития будет уделено большее внимание. В настоящий момент мы предпочитаем сотрудничать с государственными органами напрямую.

Достаточно сказать, что к нашим горнодобывающим предприятиям прикомандированы сотрудники Федеральной службы по экологическому, технологическому и атомному надзору, которые постоянно осуществляют контрольно-надзорные функции. Участия посредника в данных контактах не требуется. Кроме того, не надо забывать о российских традициях взаимодействия: личные добрые отношения ценятся превыше всего.

Говорит генеральный директор

Татьяна Курепанова | Генеральный директор ЗАО «Инвестиционная промышленная компания «Мехтранс», Екатеринбург

Безусловно, выстраивание легитимных отношений с органами государственной власти — это задача юристов и финансистов, достигается она путем правильного оформления документации и организации работы компании в целом. Однако сегодня ситуация на рынке ломопереработки такова, что средним и малым ломоперерабатывающим предприятиям, для того чтобы остаться на рынке и легально вести свой бизнес, необходимо объединяться. Задача такого объединения — выстраивание диалога с органами государственной власти. От такого диалога зависит цивилизованность рынка черных металлов.С этой целью нашей компанией было создано некоммерческое партнерство «Объединение независимых поставщиков металлолома» (НП «ОНПМ»). Партнерство, являясь объединением заинтересованных предприятий, может участвовать в обсуждении вопросов, которые ставит государство для наведения порядка на рынке.

В мае 2006 года для расширения взаимодействия с некоммерческими организациями партнерство вошло в состав объединения работодателей «Союз металлургов». В сентябре 2006 года партнерством (совместно с Союзом металлургов и при официальной поддержке правительства Свердловской области) в рамках всероссийской выставки «УралМеталлЭкспо-2006» была организована и проведена региональная конференция «Формирование эффективной государственной промышленной политики в сфере переработки лома черных и цветных металлов». В тезисах конференции партнерство сформулировало свои предложения и рекомендации, позволяющие сформировать эффективную государственную промышленную политику в сфере переработки лома черных и цветных металлов на уровне органов государственной власти Свердловской области. В октябре 2006 года НП «ОНПМ» был организован и проведен семинар в Нижнем Новгороде «Открытый диалог ломопотребителей и ломозаготовителей». В семинаре участвовало более 20 организаций из Нижегородской, Пензенской, Тульской областей.

Стратегии работы GR-менеджеров

Одна из первейших задач менеджера по GR — установление прочных отношений с ключевыми сотрудниками госструктур, которые могут повлиять на принятие решения. А для этого необходимы тщательность и системность в работе. Однако итоги GR-деятельности, как показывает практика, часто не носят очевидного и однозначного характера. Конкретный результат зачастую может потребовать многих месяцев и даже лет кропотливой работы. Это может показаться парадоксальным, но отлично работает не та GR-служба, которая быстро и эффективно решает постоянно возникающие проблемы, а та, работа которой становится незаметной и проблем вообще не возникает. В зависимости от целей организации и профессионализма менеджеров можно выделить две основные стратегии GR — пассивную и активную.

Пассивная стратегия

Она заключается в том, что GR-менеджер или служба решают появляющиеся у компании проблемы с властью по мере их возникновения. То есть GR-служба работает в «режиме пожарника». При пассивной стратегии GR становится своеобразным щитом, защищающим бизнес от возможных угроз со стороны органов государственной власти: спектр таких угроз широк — от претензий санитарно-эпидемиологической инспекции до решения городского совета об отчуждении земли.

Активная стратегия

В этом случае GR-служба работает на опережение. При этом вы можете поставить перед ней следующие цели:

1) Изменение законодательной среды. Для этого используется одна из главных технологий GR — лоббизм. В идеале GR-менеджер должен убедить чиновника или парламентария, что выгода для бизнеса будет в такой же точно степени выгодой для власти (см. Продвижение законопроекта). Можно пообещать чиновникам золотые горы или, наоборот, стихийные бедствия. Главное, чтобы слова не сильно расходились с делом. И желательно, чтобы все сказанное было правдой. В любом предложении коммерческой стороны всегда найдутся положительные и негативные аспекты. Хороший лоббист никогда не соврет — он будет говорить о положительных моментах, а об отрицательных — умолчит. Или укажет, как можно минимизировать негативные последствия. Убеждение — очень важная часть работы. Можно убеждать по телефону, при личных встречах, по электронной почте или выступая на общественных мероприятиях. Желательно при этом в своей настойчивости не переходить грань. В GR существует неписаный «закон чиновника», он формулируется так: «У любого человека в общении с чиновником есть только один шанс ошибиться. Если тебе сказали «нет», пересмотри все свои подходы. Второе «нет» — это «нет» навсегда».

2) Борьба с конкурентами. Весьма распространенный способ борьбы с иностранными конкурентами — игра с таможенными пошлинами и квотами на поставку продукции. При покупке какого-либо предприятия можно с помощью усилий службы GR вашей компании инициировать в отношении этого предприятия налоговые проверки, предъявить судебные претензии. Все это будет способствовать снижению конечной цены сделки. Аналогичным образом можно действовать и в отношении недобросовестных конкурентов.

3) Участие в тендерах на оказание услуг госорганам и осуществление госзакупок². Довольно обширное поле деятельности для GR-службы — участие в тендерах на оказание услуг органам государственной власти и осуществление государственных закупок. GR-менеджер может попробовать стать «своим» человеком в органах государственной власти и обеспечить свою компанию многомиллионными заказами.

4) Мониторинг внешней среды и участие в мероприятиях, организованных государственными структурами. Подводная часть работы лоббиста — постоянный мониторинг изменений в законах, которые возникают в результате деятельности Госдумы и правительства и касаются коммерческих и уставных интересов вашей структуры. В обязанности специалиста по GR входит и обзор мероприятий, проводимых под эгидой государства как в вашем регионе, так и в субъектах РФ, стратегически важных для вашего бизнеса. Поручите GR-менеджеру регулярно этим заниматься и представлять вам итоговые отчеты.

5) Социальное и государственно-частное партнерство. Государству в наследство от советского прошлого достались широкие социальные обязательства. Власти, особенно в регионах и на местах, рады при первой же возможности переложить эту обузу на плечи бизнеса. Поэтому, когда бизнес развертывает деятельность в регионах, ему в нагрузку достаются поддержка детских садов и школ, организация всевозможных мероприятий. С другой стороны, сам бизнес готов взять на себя социальную ответственность, лишь бы реализовывать выгодные бизнес-проекты.Примерно так же обстоит дело и с государственно-частным партнерством (ГЧП). Проекты ГЧП часто инициируют органы власти — они оказывают административную поддержку и гарантируют определенную доходность проектов, бизнес же привлекается для финансирования. Генеральный Директор может поручить специалисту по GR инициировать диалог с властью и вести его на максимально выгодных для бизнеса условиях. Например, головной болью для многих региональных администраций является устаревшая и потенциально аварийная система жилищно-коммунального хозяйства. Денег на ремонт нет, а в случае катаклизмов потребуется вливание дополнительных средств. Получается почти безвыходная ситуация. Специалист по GR может предложить региональной администрации финансовую помощь (деньги или предоставление льготных кредитов) в обмен на административную поддержку бизнеса в регионе.

Продвижение законопроекта

Один из авторов статьи являлся менеджером по продвижению проекта закона о дифференциации налога на добычу полезных ископаемых (НДПИ) по нефти. Добыча нефти на новых месторождениях или в осложненных условиях (на старых, выработанных участках) была неэффективна для нефтяных компаний. Даже при сверхвысоких ценах на нефть это оказывало негативное воздействие на инвестиционный климат в стране и тем самым подрывало надежность доходов бюджета за счет нефтяного сектора.

Было решено адаптировать налог, дифференцируя его величину в зависимости от условий добычи нефти. При этом было необходимо определить, по каким из 35 факторов, влияющих на себестоимость добычи, следует дифференцировать налог, решить проблемы его администрирования со стороны государства. Была создана рабочая группа, в которую вошли представители всех крупных нефтегазовых компаний и Ассонефти (Ассоциация мелких и средних производителей нефти), выбраны исполнители работ, определены задачи взаимодействия с заинтересованными министерствами и ведомствами. Подготовленный закон (Федеральный закон от 27.07.2006 № 151-ФЗ) начал действовать с 1 января 2007 года.

Из личного опыта автора статьи Ларисы Иршинской

Прочитать статью полностью вы можете в электронном журнале «Генеральный Директор» (№1, Январь 2007 г.).